ในโลกที่คาดเดาอนาคตได้ยากขึ้นทุกวัน ภาวะผู้นำที่ดีไม่ได้แปลว่าต้องมีคำตอบทุกเรื่อง แต่คือการเป็น “สมอ” ที่ทำให้คนในองค์กรไม่ลอยเคว้งท่ามกลางพายุแห่งความไม่แน่นอน

บทความนี้ถอดรหัส 2 เสาหลักของผู้นำแห่งอนาคต (Future-Ready Leadership) จาก keynote ของคุณท็อป จิรายุส ได้แก่

‍(1) Ability to Reframe — ความสามารถในการตีกรอบความไม่แน่นอนใหม่ และ

‍(2) Trust — การสร้างความเชื่อมั่นผ่าน Logic, Empathy และ Authenticity

พร้อมบทวิเคราะห์เชิงลึกและแนวทางลงมือทำจริงในบริบทองค์กรไทยจาก Pragma & Will Group

‍

‍

บทนำ: ทำไม “ภาวะผู้นำในยุคความไม่แน่นอน” จึงเป็นโจทย์ใหญ่ที่สุดขององค์กรยุคนี้

‍

เราอยู่ในยุคที่คำว่า “แผนระยะยาว” มีอายุสั้นลงเรื่อย ๆ เทคโนโลยีอย่าง AI เปลี่ยนวิธีการทำงานภายในไม่กี่เดือน เศรษฐกิจโลกผันผวน พฤติกรรมผู้บริโภคพลิกไปมา และโครงสร้างกำลังคนก็เปลี่ยนรูปแบบอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน

สิ่งเหล่านี้ทำให้ “ความไม่แน่นอน” (Uncertainty) กลายเป็นสภาพแวดล้อมปกติใหม่ ไม่ใช่เหตุการณ์พิเศษที่เกิดขึ้นนาน ๆ ครั้งอีกต่อไป

‍

ในฐานะที่ปรึกษาด้านคนและองค์กร (People & Organization) ที่ทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารไทยมาอย่างต่อเนื่อง Pragma and Will Group พบว่าโจทย์ที่ผู้นำองค์กรกังวลมากที่สุดในวันนี้

ไม่ใช่แค่ “จะโตอย่างไร” แต่เป็น “จะพาคนทั้งองค์กรเดินผ่านความไม่แน่นอนไปด้วยกันได้อย่างไร โดยที่คนไม่หมดไฟ ไม่หมดศรัทธา และไม่หายไป”

‍

ด้วยเหตุนี้ เมื่อทีมงาน ได้มีโอกาสไปร่วมงาน AssetWise presents Marketing Oops! Summit 2026 และได้ฟัง keynote ของ คุณท็อป จิรายุส ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร Bitkub ที่นำความรู้จากคอร์ส ของ Harvard Business School มาแบ่งปัน

เราจึงอยากนำสาระสำคัญมาสรุป ขยายความ และเติมบทวิเคราะห์ในมุมของที่ปรึกษาด้านคนและองค์กร เพื่อให้ผู้นำไทยนำไปปรับใช้ได้จริง

หัวใจของ keynote นี้สรุปได้เป็นประโยคเดียวว่า:

ในโลกที่ไม่มีใครรู้อนาคต หน้าที่ของผู้นำคือการเป็น “สมอ” ให้คนในองค์กร และการจะเป็นสมอที่มั่นคงได้นั้น ต้องอาศัยทักษะสำคัญ 2 ด้าน

คือ ความสามารถในการ Reframe และ การสร้าง Trust

‍

‍

เสาหลักที่ 1: Ability to Reframe — ศิลปะของการตีกรอบความไม่แน่นอนใหม่

‍

ความไม่แน่นอน (Uncertainty) ต่างจากความเสี่ยง (Risk) อย่างไร?

ก่อนจะพูดถึงวิธีรับมือ เราต้องเข้าใจธรรมชาติของ “ความไม่แน่นอน” ก่อน คุณท็อปชี้ให้เห็นว่า ความไม่แน่นอนนั้น แตกต่างจาก “ความเสี่ยง” อย่างมีนัยสำคัญ

• ความเสี่ยง (Risk) คือ สิ่งที่เราพอจะประเมินความน่าจะเป็นได้ และมักถูกมองในแง่ลบ เช่น โอกาสที่ยอดขายจะตก โอกาสที่โครงการจะล่าช้า
• ความไม่แน่นอน (Uncertainty) คือ สิ่งที่เรา “คาดเดาไม่ได้” ว่าจะออกหัวหรือก้อย และสำคัญที่สุดคือ — มันเป็นไปได้ ทั้งแง่บวกและแง่ลบ สิ่งที่เกิดขึ้นโดยไม่คาดฝัน อาจนำมาซึ่งโอกาสใหม่ ตลาดใหม่ หรือนวัตกรรมที่เราไม่เคยคิดถึงก็ได้

ความเข้าใจจุดนี้สำคัญมาก เพราะมันเปลี่ยน “ท่าที” ของผู้นำต่อความไม่แน่นอนไปอย่างสิ้นเชิง ถ้าเรามองความไม่แน่นอนเป็นภัยคุกคามเพียงอย่างเดียว เราจะนำองค์กรด้วยความกลัว แต่ถ้าเรามองว่ามันมีทั้งสองด้าน เราจะนำองค์กรด้วยความเป็นไปได้

‍

ผู้นำ คือ “สมอ” กลางมหาสมุทรแห่งความผันผวน

‍

นี่คือหนึ่งในงานสำคัญที่สุดของผู้นำ — การ “Reframe” หรือตีกรอบความไม่แน่นอนนั้นใหม่ให้ไปในทิศทางบวก เพื่อไม่ให้พนักงานเสียกำลังใจในการเผชิญหน้ากับสิ่งที่คาดเดาไม่ได้

คุณท็อปเปรียบเทียบบทบาทนี้ไว้อย่างเห็นภาพว่า เหมือนการทอด “สมอ” ลงกลางมหาสมุทร เพื่อไม่ให้ลูกเรือต้องลอยเคว้งคว้างท่ามกลางพายุ ผู้นำที่ดีไม่ใช่คนที่สั่งให้พายุหยุด (ซึ่งเป็นไปไม่ได้) แต่คือคนที่ทำให้เรือนิ่งพอที่ลูกเรือจะตั้งสติ มองเห็นทิศทาง และพายต่อไปได้

น่าสนใจว่า ผู้นำที่ต้องแบกรับความไม่แน่นอนระดับสูงอยู่ตลอดเวลา มักจะใช้กลยุทธ์ที่ดูเรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือ การสร้างกิจวัตรที่มั่นคงในด้านอื่น ๆ ของชีวิต เพื่อให้ตัวเองมีที่ยึดเหนี่ยว เช่น การทำงานในห้องเดิม ๆ การบินด้วยเที่ยวบินเดิม หรือการรักษาตารางชีวิตบางอย่างให้คงที่ — เพราะเมื่อ “ภายใน” มั่นคง พวกเขาจึงมีพลังไปรับมือกับความผันผวน “ภายนอก” ได้

‍

Daily Rituals: สร้าง “สมอ” ให้พนักงานด้วยกิจวัตรเล็ก ๆ ที่สม่ำเสมอ

‍

แล้วผู้นำจะเป็น “สมอ” ให้คนทั้งองค์กรได้อย่างไร? จุดเริ่มต้นง่ายกว่าที่คิด นั่นคือการสร้าง “Daily Rituals” หรือการทำกิจกรรมเล็ก ๆ ทั่วไปอย่างสม่ำเสมอ แม้จะไม่มีวาระพิเศษอะไรก็ตาม

หัวใจของ Daily Rituals ไม่ได้อยู่ที่เนื้อหา แต่อยู่ที่ ความสม่ำเสมอและการปรากฏตัว เพื่อให้พนักงานได้เจอหน้าผู้นำบ่อยขึ้น และไม่รู้สึกว่าถูกทิ้งให้โดดเดี่ยว ตัวอย่างเช่น:

• การจัดประชุมสั้น ๆ เป็นประจำ ไม่ว่าจะรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายเดือนตามความเหมาะสม
• การดื่มกาแฟตอนพักกับพนักงาน เดินทักทายทีม การถามไถ่สารทุกข์สุกดิบ

‍

กรณีศึกษา: Howard Schultz กับวัฒนธรรม Starbucks

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดที่สุดของการสร้างสมอผ่าน Daily Ritual คือ Howard Schultz ผู้ก่อตั้งและอดีตผู้บริหาร Starbucks ที่ขึ้นชื่อเรื่องการเป็นผู้นำที่ “ลงมาหาพนักงาน” แทนที่จะรอให้พนักงานขึ้นไปหา เขามีกิจวัตรเยี่ยมสาขา พูดคุยกับพนักงานหน้าร้าน ควบคู่กับการจัด town hall อย่างสม่ำเสมอ เพื่อเปิดพื้นที่ให้พนักงานได้ถามและรับฟังจากผู้นำโดยตรง

สิ่งที่ Schultz ทำไม่ได้ซับซ้อนเลย แต่เป็นการส่งสัญญาณที่ชัดเจนว่า “ผู้นำไม่ได้หายไปไหน” ผลที่ตามมาคือ Starbucks กลายเป็นองค์กรที่พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของวัฒนธรรมร่วมกัน

‍

มองพนักงานด้วยเลนส์ของ “คน” ไม่ใช่ “เครื่องจักร” แห่ง Efficiency

‍

อีกประเด็นที่คุณท็อปย้ำคือ ผู้นำต้องมองพนักงานด้วยเลนส์ของ “คน” ไม่ใช่เครื่องจักรที่วัดคุณค่าด้วยตัวเลขประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว โดยเฉพาะในบริบทโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การยึดติดกับ KPI หรือ productivity มากเกินไป

อาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าคุณค่าความเป็นคนของพวกเขาถูกมองข้าม ซึ่งกระทบต่อความมั่นคงทางจิตใจและความผูกพันกับองค์กรในระยะยาว

‍

Doorman Fallacy: บทเรียนเรื่องคุณค่าที่ตัวเลขมองไม่เห็น

‍

เคยสงสัยไหมว่า ทำไมโรงแรมหรูหลายแห่งยังคงจ้าง “Doorman” หรือพนักงานเปิดประตู ทั้งที่ประตูอัตโนมัติมีอยู่ทั่วไป ทั้งสะดวกและประหยัดกว่า?

คำตอบคือสิ่งที่เรียกว่า “Doorman Fallacy” — กับดักทางความคิดที่เกิดขึ้นเมื่อเรามองหน้าที่ของบางสิ่งแคบเกินไป แล้วตัดสินใจกำจัดมันด้วยเหตุผลด้านประสิทธิภาพ ความจริงแล้ว Doorman ไม่ได้มีหน้าที่ “เปิดประตู” เท่านั้น แต่เขาสร้าง ประสบการณ์ปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ ให้แขก ตั้งแต่การทักทาย การช่วยเหลือ ไปจนถึงความรู้สึกอบอุ่นที่ได้รับการต้อนรับ ซึ่งล้วนเป็นประสบการณ์เชิงบวกที่ประตูอัตโนมัติให้ไม่ได้

ประสบการณ์เหล่านี้สะท้อนกลับมาเป็นภาพลักษณ์และมูลค่าแบรนด์ของโรงแรม ซึ่งมหาศาลเกินกว่าจะประเมินเป็นตัวเลขค่าจ้างที่ประหยัดได้ บทเรียนนี้เตือนผู้นำว่า

อย่ารีบตัดสิ่งที่ “วัดเป็นตัวเลขไม่ได้” ออกไป เพียงเพราะมันไม่ปรากฏในสเปรดชีต เพราะหลายครั้งคุณค่าที่แท้จริงขององค์กรซ่อนอยู่ในสิ่งเหล่านั้น

‍

‍

บทวิเคราะห์จาก Pragma: Reframe ไม่ใช่การโกหกตัวเอง แต่คือ การเล่าความจริงให้ครบด้าน

ในมุมของที่ปรึกษาด้านคนและองค์กร เราเห็นว่าผู้นำไทยจำนวนไม่น้อย เข้าใจคำว่า “คิดบวก” ผิดไป จนกลายเป็นการปฏิเสธความจริง (Toxic Positivity) ซึ่งยิ่งทำลายความเชื่อมั่น การ Reframe ที่ถูกต้องไม่ใช่การบอกว่า “ทุกอย่างจะดีเอง” แต่คือการยอมรับความจริงอย่างตรงไปตรงมา แล้วชี้ให้เห็นว่าในความไม่แน่นอนนั้นมีโอกาสอะไรซ่อนอยู่ และองค์กรจะเดินต่ออย่างไร

สำหรับบริบทองค์กรไทยที่มีระยะห่างทางอำนาจ (Power Distance) สูง การปรากฏตัวของผู้นำผ่าน Daily Rituals ยิ่งสำคัญ เพราะพนักงานไทยมักไม่กล้าเดินเข้าหาผู้บริหารก่อน ผู้นำจึงต้องเป็นฝ่าย “เดินลงมา” อย่างสม่ำเสมอ เราแนะนำให้เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ ที่ทำได้จริงและรักษาให้ต่อเนื่อง เช่น Weekly Check-in 15 นาที หรือ Monthly Town Hall ที่เปิดให้ถามได้จริง มากกว่าการจัดอีเวนต์ใหญ่ปีละครั้งที่ดูดีแต่ไม่สร้างความผูกพัน

‍

‍

เสาหลักที่ 2: Trust — รากฐานที่ทำให้ผู้นำเป็น “สมอ” ได้จริง

‍

วิกฤตความเชื่อมั่น: ตัวเลขที่ผู้นำทุกคนควรรู้

‍

หากผู้นำต้องการเป็น “สมอ” ให้องค์กรได้จริง คำตอบสำคัญอยู่ที่คำว่า “Trust” หรือความเชื่อมั่น ทั้งในระดับบุคคลและระดับองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง แต่กำลังขาดแคลนอย่างน่ากังวลในปัจจุบัน

ข้อมูลจากรายงาน PwC Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 ระบุว่า มีพนักงานเพียงประมาณ ครึ่งหนึ่งเท่านั้น ที่บอกว่าเชื่อมั่นในผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และที่น่ากังวลยิ่งกว่าคือ มีพนักงานจำนวนน้อยกว่านั้นอีกที่รู้สึกว่าผู้บริหารใส่ใจต่อความเป็นอยู่ของพวกเขาอย่างแท้จริง

และความเชื่อมั่นนี้ไม่ใช่แค่ “เรื่องของความรู้สึก” แต่ส่งผลโดยตรงต่อผลประกอบการ ผลสำรวจชุดเดียวกันชี้ว่า:

พนักงานที่เชื่อมั่นในผู้บริหารระดับสูง มากที่สุด มีแรงจูงใจในการทำงานสูงกว่ากลุ่มที่เชื่อมั่น น้อยที่สุด ถึง 63%

ที่มา: PwC Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025

‍

ในทางกลับกัน เมื่อความเชื่อมั่นขาดหายไป สิ่งที่ตามมาคือภาวะ การขาดความผูกพันกับองค์กร (Disengagement) ซึ่งส่งผลเสียโดยตรงต่อการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน และท้ายที่สุดจะกระทบต่อผลกำไรและตัวเลขทางธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พูดง่าย ๆ คือ Trust คือสินทรัพย์ที่มองไม่เห็นแต่ตีมูลค่าได้จริงในงบการเงิน

‍

สมการแห่งความเชื่อมั่น: Logic + Empathy + Authenticity

‍

คุณท็อปได้แชร์กรอบคิดที่ทรงพลังว่า ความเชื่อมั่นที่พนักงานมีต่อผู้นำ ประกอบขึ้นจาก 3 ด้านสำคัญ และหากด้านใดด้านหนึ่งพังลง ความเชื่อมั่นทั้งหมดก็จะสั่นคลอน

องค์ประกอบความหมายเมื่อขาดด้านนี้ พนักงานจะรู้สึกว่า...

• Logic (เหตุผล)ความสามารถในการใช้เหตุผลและตรรกะ รองรับการตัดสินใจและการกระทำ“ผู้นำคนนี้ตัดสินใจไม่สมเหตุสมผล เชื่อถือไม่ได้”
• ‍Empathy (ความเข้าใจ)ความสามารถในการใส่ใจและเข้าใจความรู้สึกของคนอื่น“ผู้นำคนนี้ไม่สนใจฉันในฐานะคน"
• ‍Authenticity (ความจริงใจ)ความสามารถในการเป็นตัวของตัวเองอย่างแท้จริง“ผู้นำคนนี้ไม่จริงใจ พูดอย่างทำอย่าง”

สิ่งสำคัญคือ ผู้นำแต่ละคนไม่ได้มีทั้ง 3 ด้านเท่ากัน บางคนเก่งด้านหนึ่งแต่บกพร่องอีกด้าน ซึ่งแต่ละด้านก็มีวิธีพัฒนาที่แตกต่างกัน

‍

‍

พัฒนา Logic: สื่อสารให้คนเชื่อในเหตุผลของคุณ

ผู้ที่มีด้าน Logic น้อย มักไม่ได้แปลว่าคิดไม่เป็น แต่มักเกิดจาก ปัญหาด้านการสื่อสาร ทำให้คนรอบข้างมองไม่เห็นตรรกะเบื้องหลัง คำแนะนำคือ:

• พูดเฉพาะในสิ่งที่ตนเองรู้จริง และกล้ายอมรับในสิ่งที่ตนเองไม่รู้ เพื่อรักษาความน่าเชื่อถือ การแสร้งทำเป็นรู้ทุกเรื่องคือทางลัดสู่การสูญเสีย Trust
• เปลี่ยนวิธีสื่อสารเป็นแบบ “สามเหลี่ยมฐานบน” (Pyramid Principle) คือเริ่มจากประเด็นหลักหรือข้อสรุปก่อน แล้วค่อยอธิบายรายละเอียดตามมา เพราะผู้ฟังมี attention span สั้น หากเริ่มต้นด้วยรายละเอียดยิบย่อย ผู้ฟังอาจจับใจความไม่ได้เลย

‍

กรณีศึกษา: Jeff Bezos กับ “Six-Page Memo”

Jeff Bezos แห่ง Amazon เสนอให้ใช้บันทึกความเรียง 6 หน้า (six-page memo) แทนการนำเสนอด้วยสไลด์ในการประชุมสำคัญ เพราะเขาเชื่อว่าหัวข้อแบบ bullet points บนสไลด์มักถูกใช้เพื่อ “ปกปิด” ความคิดที่ยังไม่เป็นรูปเป็นร่าง

ในทางกลับกัน การเขียนเป็นประโยคต่อเนื่องจะบังคับให้ผู้เขียนต้องทบทวนความคิดของตัวเองและถ่ายทอดออกมาอย่างเป็นระบบ — นี่คือการบังคับให้ Logic ปรากฏชัด ก่อนจะสื่อสารออกไป

‍

พัฒนา Empathy: ฉลาดอย่างเดียวไม่พอ ต้องเข้าใจคนด้วย

น่าแปลกที่ผู้ที่มีด้าน Empathy น้อยมักเป็นคน “ฉลาดเกินไป” คิดเร็ว ทำเร็ว และไม่อยากเสียเวลากับเรื่องที่มองว่าเล็กน้อย หรือฟังเรื่องที่รู้อยู่แล้ว คำแนะนำคือ:

• แทนที่จะแสดงความไม่พอใจ ให้ใช้ “คำถามชี้นำ” เพื่อพาพนักงานไปสู่การตกผลึกคำตอบที่ผู้นำต้องการด้วยตัวพนักงานเอง วิธีนี้ทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมและไม่ถูกมองข้าม
• กำหนด “Sharp Meeting Agenda” หรือวาระการประชุมที่มีขอบเขตและจุดประสงค์ชัดเจน เพื่อให้การประชุมมีคุณภาพและเคารพเวลาของทุกคน

‍

กรณีศึกษา: Satya Nadella กับ “Model, Coach, Care”

Satya Nadella เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ Microsoft ในปี 2014 พร้อมแนวคิด "Model, Coach, Care" เพื่อพลิกวัฒนธรรมองค์กร โดย Model คือ การที่ผู้นำทำตัวเป็นแบบอย่างของการเรียนรู้แทนการสั่งการ Coach คือการทำหน้าที่ดึงศักยภาพของพนักงาน เช่น ใช้คำถามชี้นำแทนการตำหนิ และ Care คือการสร้างความเชื่อมั่นผ่านการเข้าใจพนักงานอย่างแท้จริง แนวคิดนี้คือหนึ่งในกลไกสำคัญที่ทำให้ Microsoft กลับมาเติบโตอย่างก้าวกระโดด

‍

พัฒนา Authenticity: กล้าเป็นตัวเอง และเปิดพื้นที่ให้คนอื่นเป็นตัวเอง

ความท้าทายด้าน Authenticity เกิดขึ้นได้ใน 2 กรณีที่ตรงข้ามกัน:

1. กรณีผู้นำไม่กล้าเป็นตัวของตัวเอง — แนะนำให้พกสิ่งของที่แสดงความเป็นตัวเองติดตัวไว้ เช่น ตุ๊กตา พวงกุญแจ หรือของชิ้นเล็ก ๆ ที่มีความหมาย เพื่อช่วยยึดเหนี่ยวจิตใจและกล้าแสดงความเป็นตัวเองมากขึ้น
2. กรณีผู้นำเป็นตัวของตัวเองมากเกินไป จนทำให้คนอื่นไม่กล้าเป็นตัวเอง — ผู้นำควร “Celebrate Uniqueness” เปิดให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่แม้จะแตกต่าง และทำให้การประชุมเป็น “Safe Space” หรือพื้นที่ปลอดภัยที่ทุกคนแสดงความคิดเห็นได้โดยไม่ต้องกลัว

‍

กรณีศึกษา: Netflix กับวัฒนธรรม Psychological Safety

Netflix มีวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการสนับสนุนความหลากหลายและความแตกต่าง ผู้นำจะถามความคิดเห็นของพนักงานเสมอ และพนักงานมี “หน้าที่” ที่จะอธิบายความคิดเห็นของตนอย่างตรงไปตรงมา แต่ในขณะเดียวกันก็อยู่ในพื้นที่ที่เป็น “Psychological Safety” — พื้นที่ที่พนักงานจะไม่รู้สึกอับอายหรือกลัวการถูกลงโทษเมื่อแสดงความเป็นตัวเอง

‍

‍

บทวิเคราะห์จาก Pragma: Trust สร้างได้ และต้องวัดผลได้

จากประสบการณ์ให้คำปรึกษาองค์กรไทย เราพบว่าปัญหาความเชื่อมั่นส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากผู้นำ “ไม่เก่ง” แต่เกิดจากความไม่สมดุลของ 3 องค์ประกอบนี้ ผู้บริหารไทยจำนวนมากแข็งแกร่งด้าน Logic (เก่งงาน เก่งตัวเลข) แต่ขาด Empathy และ Authenticity ซึ่งเป็นด้านที่สร้างความผูกพันกับคนจริง ๆ

สิ่งที่เราแนะนำให้องค์กรลงมือทำ:

• วินิจฉัยก่อนรักษา — ใช้เครื่องมือวัดความเชื่อมั่นและความผูกพัน (เช่น Engagement / Trust Survey) เพื่อระบุว่าองค์กรของคุณอ่อนด้านใดใน 3 ด้านนี้ ก่อนจะลงทุนพัฒนา
• พัฒนาแบบเจาะจงรายบุคคล — เพราะผู้นำแต่ละคนขาดคนละด้าน การอบรมแบบเหมารวมจึงมักไม่ได้ผล Coaching เฉพาะบุคคลคือคำตอบที่ตรงจุดกว่า
• ออกแบบ “ระบบ” ไม่ใช่พึ่ง “ตัวบุคคล” — Daily Rituals, Sharp Agenda, Safe Space ต้องถูกฝังเป็นกระบวนการขององค์กร เพื่อให้ Trust ไม่หายไปเมื่อผู้นำคนใดคนหนึ่งจากไป

สำหรับบริบทไทยโดยเฉพาะ เรามองว่า Authenticity คือ ด้านที่ท้าทายที่สุด เพราะวัฒนธรรมการ “รักษาหน้า” และการเกรงใจ มักทำให้ทั้งผู้นำและพนักงานไม่กล้าเป็นตัวเอง การสร้าง Psychological Safety ในองค์กรไทยจึงต้องเริ่มจากผู้นำที่กล้าเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองก่อน (Vulnerability) เพื่อเป็นแบบอย่างให้ทีม

‍

‍

บทสรุป: ผู้นำแห่งอนาคต ไม่ใช่คนที่รู้ทุกคำตอบ แต่คือ “สมอ” ที่ทำให้คนไม่หลงทาง

จากทั้งหมดที่คุณท็อปแบ่งปัน และที่ Pragma & Will Group ได้วิเคราะห์เพิ่มเติม จะเห็นว่าการเป็นผู้นำแห่งอนาคต (Future-Ready Leadership) ในยุคความไม่แน่นอน วางอยู่บน 2 เสาหลักที่เชื่อมโยงกัน:

1. Ability to Reframe — มองความไม่แน่นอนเป็นทั้งความเสี่ยงและโอกาส แล้วทำหน้าที่เป็น “สมอ” ที่มั่นคงผ่าน Daily Rituals การมองพนักงานเป็น “คน” และการไม่หลงกับดัก Doorman Fallacy
2. Trust — สร้างความเชื่อมั่นที่จับต้องได้ผ่านสมการ Logic + Empathy + Authenticity ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อแรงจูงใจ ความผูกพัน และผลประกอบการขององค์กร

ผู้นำที่ไม่สามารถสร้างความเชื่อมั่นในหมู่พนักงานได้ ก็ไม่สามารถเป็น “สมอ” ที่ยึดเหนี่ยวไม่ให้พนักงานหลงทางและหวาดกลัวภายใต้ความไม่แน่นอนได้ และหากเรือทั้งลำขาดสมอท่ามกลางพายุ บทสรุปก็คงหนีไม่พ้นการอับปางอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในทางกลับกัน องค์กรที่ลงทุนสร้าง “สมอ” ตั้งแต่วันนี้ จะไม่เพียงรอดผ่านพายุ แต่จะใช้ความไม่แน่นอนเป็นแรงส่งให้แล่นนำหน้าคู่แข่งได้ในระยะยาว

‍

3 สิ่งที่ผู้นำควรเริ่มทำตั้งแต่สัปดาห์นี้

1. เลือก Daily Ritual หนึ่งอย่างที่ทำได้จริง แล้วรักษาให้สม่ำเสมอ (เช่น check-in กับทีมทุกเช้าวันจันทร์ หากาแฟดื่มด้วยกัน เป็นต้น)
2. ประเมินตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่า ใน 3 ด้าน (Logic / Empathy / Authenticity) คุณอ่อนด้านใดที่สุด แล้วเริ่มพัฒนาด้านนั้น
3. สร้าง “Safe Space” ในการประชุมครั้งต่อไป ด้วยการถามความเห็นทีมก่อนเสนอความเห็นของตัวเอง
   

‍

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

Q: Future-Ready Leadership คืออะไร?

A: คือภาวะผู้นำที่พร้อมรับมือกับอนาคตที่คาดเดาไม่ได้ โดยไม่ได้เน้นการมีคำตอบทุกเรื่อง แต่เน้นการเป็น “สมอ” ที่สร้างความมั่นคงทางจิตใจให้ทีม ผ่านความสามารถในการ Reframe ความไม่แน่นอน และการสร้างความเชื่อมั่น (Trust)

Q: ความไม่แน่นอน (Uncertainty) กับความเสี่ยง (Risk) ต่างกันอย่างไร?

A: ความเสี่ยงคือสิ่งที่ประเมินความน่าจะเป็นได้และมักมองในแง่ลบ ส่วนความไม่แน่นอนคือสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ และเป็นไปได้ทั้งแง่บวกและแง่ลบ ผู้นำจึงควร Reframe ความไม่แน่นอนให้เห็นโอกาส ไม่ใช่เห็นแต่ภัยคุกคาม

Q: Daily Rituals สำคัญอย่างไรต่อการสร้างทีม?

A: Daily Rituals คือกิจวัตรเล็ก ๆ ที่ทำสม่ำเสมอเพื่อให้พนักงานได้เจอผู้นำบ่อยขึ้น ลดความรู้สึกโดดเดี่ยว และสร้างความมั่นคงทางใจ เช่นเดียวกับที่ Howard Schultz ทำกับ Starbucks

Q: ผู้นำสร้าง Trust ได้อย่างไร?

A: ผ่าน 3 องค์ประกอบ ได้แก่ Logic (เหตุผลและการสื่อสารที่ชัดเจน), Empathy (การใส่ใจและเข้าใจคน) และ Authenticity (ความจริงใจและการเปิดพื้นที่ปลอดภัย) โดยควรวินิจฉัยว่าตนอ่อนด้านใดแล้วพัฒนาอย่างเจาะจง

Q: ทำไม Trust ถึงสำคัญต่อผลประกอบการ?

A: เพราะข้อมูลจาก PwC Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 ชี้ว่า พนักงานที่เชื่อมั่นผู้บริหารมากที่สุดมีแรงจูงใจในการทำงานสูงกว่ากลุ่มที่เชื่อมั่นน้อยที่สุดถึง 63% ขณะที่การขาดความเชื่อมั่นนำไปสู่ Disengagement ซึ่งกระทบกำไรโดยตรง

‍

‍

เกี่ยวกับ Pragma and Will Group

เรา คือ ที่ปรึกษาด้านคนและองค์กร (People & Organization) ที่เชี่ยวชาญบริบทองค์กรไทย เรามุ่งเน้นให้องค์กรเห็นถึงความสำคัญของภาวะผู้นำ โดยเฉพาะวิธีที่ผู้นำใช้ในการชี้นำพนักงานให้ก้าวข้ามปัญหาและความไม่แน่นอน หากองค์กรของคุณกำลังมองหาแนวทางสร้าง “ผู้นำที่เป็นสมอ” และวัฒนธรรมแห่งความเชื่อมั่น เราพร้อมเป็นพันธมิตรในการเดินทางครั้งนี้

‍

สนใจปรึกษาหรือพัฒนาด้าน People & Organization?

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาแนวทางสร้างผู้นำที่เป็น “สมอ” สร้างวัฒนธรรมแห่งความเชื่อมั่น หรือต้องการที่ปรึกษาด้านคนและองค์กรที่เข้าใจบริบทไทย

‍ติดต่อทีม Pragma and Will Group ได้เลย เราพร้อมพูดคุยและออกแบบแนวทางที่เหมาะกับองค์กรของคุณโดยเฉพาะ ได้ใน Contact Us

‍

‍

อ่านเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องได้ ด้านล่าง

• Trust Currency เงินตราใหม่ขององค์กร: ทำไมความเชื่อใจจึงชี้ขาดความเร็วและผลงานขององค์กรยุคใหม่
• Pragma & Will Group หนึ่งใน Advisory Pool ของโครงการ JUMP+ ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
• Owned Intelligence: ปัญญาเฉพาะองค์กร — สินทรัพย์ที่ผู้นำต้องสร้างเพื่อความได้เปรียบระยะยาวในยุค AI