Business & HR Trend

The New Turning Point 2026: การบริหารคนยุคใหม่ เมื่อ AI ไม่ใช่คำตอบเดียวขององค์กร

เมื่อหลายองค์กรกำลังมุ่งสู่ AI จุดเปลี่ยนสำคัญของธุรกิจอาจอยู่ที่การเข้าใจ “คน” ในองค์กร สำรวจ 3 แนวคิดการบริหารคนยุคใหม่ เพื่อให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนในปี 2026

Pragma & Will Group

15 Jan 2026

💡ซีรีส์ Strategy in Action • EP 2 — บทวิเคราะห์ว่าทำไม “การบริหารคน” กำลังกลายเป็นโจทย์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรไทย และทำไมจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงอาจไม่ใช่การซื้อเครื่องมือใหม่ แต่คือการเปลี่ยนวิธีมอง “คน” ในองค์กร

‍

บทความนี้พูดถึงอะไร

‍

โลกการทำงานเปลี่ยนแปลงในทุก ๆ วัน ยิ่งปัจจุบันเทคโนโลยีเข้ามา ยิ่งเปลี่ยนเร็วกว่าเดิม

องค์กรไทยกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน เช่น

ทั้งโครงสร้างพนักงานที่หลากหลายขึ้น
คนรุ่นใหม่ที่ก้าวขึ้นมาเป็นกำลังหลัก ความคาดหวังต่อการทำงานที่ไม่เหมือนเดิม
AI ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

แต่ปัญหาสำคัญอาจไม่ใช่ว่าองค์กร “ขาดเทคโนโลยี” เสมอไป เหมือนที่หลาย ๆ องค์กรให้ความสำคัญ

‍

หลายองค์กรมีระบบ HR มีข้อมูลพนักงาน มี engagement survey มี dashboard และเริ่มทดลองใช้ AI แล้ว

แต่ยังใช้วิธีบริหารคนแบบเดิมอยู่ เช่น สวัสดิการชุดเดียวสำหรับทุกคน นโยบายที่ออกแบบจากมุมมองส่วนกลาง ผู้นำที่ตัดสินใจด้วยประสบการณ์หรือสัญชาตญาณ และ HR ที่มีข้อมูลมากมาย แต่ยังแปลงข้อมูลนั้นให้กลายเป็น Action ได้ไม่มากพอ

‍

บทความนี้จึงชวนมองโจทย์ใหญ่ขององค์กรยุคใหม่ผ่านคำถามเดียว:

ถ้าคนเปลี่ยน ความคาดหวังเปลี่ยน และเทคโนโลยีเปลี่ยน องค์กรจะยังบริหารคนด้วยวิธีคิดแบบเดิมได้อีกนานแค่ไหน?

โดยจะชวนมอง 3 การเปลี่ยนผ่านสำคัญ:

จาก “มาตรฐานเดียวสำหรับทุกคน” สู่การออกแบบประสบการณ์การทำงานแบบ Personalization
จากผู้นำแบบสั่งการ สู่ผู้นำที่เป็น Coach และ Partner ให้พนักงานโตไปด้วยกัน
จาก HR ที่รายงานอดีต สู่ HR ที่ใช้ Insight ออกแบบ Action Plan เพื่ออนาคต

เพราะท้ายที่สุด การเปลี่ยนองค์กรไม่ได้เริ่มต้นที่การติดตั้งระบบใหม่ แต่มันเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า

“วันนี้เราเข้าใจคนในองค์กรของเรามากพอหรือยัง?”

‍

โลกเปลี่ยนไปแล้ว แต่ระบบบริหารคนของเราตามทันหรือยัง?

‍

ลองมองไปรอบ ๆ องค์กรของคุณในวันนี้ คุณอาจเห็นภาพเหล่านี้ที่คุ้นเคย

มีพนักงานหลายช่วงวัยทำงานร่วมกัน คนหนึ่งกำลังวางแผนเกษียณ ขณะที่อีกคนเพิ่งเริ่มงานได้ไม่กี่เดือน บางคนมองหาความมั่นคงและเส้นทางเติบโตระยะยาว ขณะที่บางคนให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น คุณภาพชีวิต และงานที่มีความหมาย

แต่สิ่งที่พวกเขาได้รับจากองค์กร อาจยังเหมือนกันเกือบทั้งหมด

สวัสดิการชุดเดียวกัน
Way of work ในการทำงานแบบเดียวกัน
รูปแบบการประเมินแบบเดียวกัน
เส้นทางอาชีพที่ถูกออกแบบบนสมมติฐานว่า “พนักงานทุกคนต้องการสิ่งเดียวกัน”

นี่คือช่องว่างสำคัญของหลายองค์กรไทยในปัจจุบัน

‍

ไม่ใช่เพราะองค์กรไม่ใส่ใจคน แต่เพราะระบบบริหารคนจำนวนมากถูกออกแบบขึ้นในยุคที่โลกการทำงานมีความซับซ้อนน้อยกว่านี้‍

เมื่อคนส่วนใหญ่มีรูปแบบชีวิต ความคาดหวัง และนิยามความสำเร็จที่ใกล้เคียงกันมากกว่าทุกวันนี้

แต่วันนี้องค์กรไม่สามารถมอง “คน” เป็นกลุ่มก้อนเดียวกันอีกต่อไป

และองค์กรที่ยังบริหารคนด้วยวิธีคิดแบบ one-size-fits-all กำลังเสี่ยงที่จะไม่เข้าใจทั้งคนที่อยู่ และคนที่กำลังตัดสินใจจะไป

‍

สิ่งที่เปลี่ยนไป ไม่ใช่แค่เทคโนโลยี แต่คือ “คน”

‍

ประเทศไทยกำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอย่างรวดเร็ว ขณะเดียวกัน Gen Z ก็เริ่มก้าวขึ้นมาเป็นกำลังหลักของตลาดแรงงานมากขึ้นเรื่อย ๆ

สิ่งที่เปลี่ยนไปจึงไม่ใช่แค่ “อายุเฉลี่ย” ของคนทำงาน แต่คือ ความหลากหลายของชีวิต ความคาดหวัง และความต้องการที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน

พนักงานบางคนอาจต้องการความมั่นคงทางการเงินและสวัสดิการสุขภาพที่ครอบคลุมครอบครัว บางคนกำลังดูแลพ่อแม่สูงวัย บางคนเพิ่งเริ่มสร้างครอบครัว ขณะที่อีกหลายคนต้องการความยืดหยุ่นในการทำงาน พื้นที่ในการเรียนรู้ และโอกาสได้ทำงานที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายของตัวเอง

หลายองค์กรอาจบอกว่า “เรามีนโยบายและสวัสดิการที่ครบสำหรับทุกคนอยู่แล้ว”

แต่คำถามที่ควรถามต่อคือ “ครบสำหรับใคร?”

เพราะความเป็นธรรมในการดูแลคน ไม่ได้แปลว่าทุกคนต้องได้รับสิ่งเดียวกันเสมอไป บางครั้งความเป็นธรรม คือ การเข้าใจว่าคนแต่ละกลุ่มมีบริบทไม่เหมือนกัน และออกแบบทางเลือกที่ทำให้ทุกคนมีโอกาสทำงาน เติบโต และใช้ชีวิตได้อย่างยั่งยืนในแบบของตัวเอง

นี่คือจุดที่องค์กรต้องเริ่มขยับจากการบริหารคนแบบ “มาตรฐานเดียว” ไปสู่การมองคนแบบ Personalization

‍

Personalization ในที่นี้ไม่ใช่การตามใจพนักงานทุกคนแบบไร้ขอบเขต แต่คือ การใช้ข้อมูลและความเข้าใจ เพื่อออกแบบสิ่งที่ตอบโจทย์คนจริง ๆ มากขึ้น

→ บทสำรวจ Insight แต่ละ Generation (Gen X, Y, Z) ต้องการอะไรจากที่ทำงาน

‍

เงินเดือนยังสำคัญ แต่ไม่พอจะรั้งคนไว้ได้เสมอไป

‍

ในอดีต หากองค์กรต้องการรักษาคนเก่งไว้ คำตอบหลักอาจเป็นเรื่องเงินเดือน โบนัส หรือสวัสดิการที่มากขึ้น

แต่วันนี้ คนทำงานจำนวนมากเริ่มถามคำถามที่ลึกกว่านั้น

“งานนี้มั่นคงแค่ไหน?”

“ฉันมีโอกาสเติบโตจริงหรือเปล่า?”

“หัวหน้ารับฟังฉันไหม?”

“ฉันยังมีเวลาให้ชีวิตของตัวเองหรือไม่?”

“สิ่งที่ทำอยู่มีความหมายกับฉันแค่ไหน?”

ค่าตอบแทนยังเป็นปัจจัยสำคัญแน่นอน แต่ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่กำหนดว่าคนจะเลือกอยู่หรือไป

‍

โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่ที่ไม่ได้มองการทำงานเป็นเพียงการแลกเวลาเพื่อรายได้

พวกเขากำลังมองหาพื้นที่ที่ทำให้ตัวเองเติบโต มีสิทธิมีเสียง และมีคุณภาพชีวิตที่ดีไปพร้อมกัน

นั่นทำให้โจทย์ขององค์กรไม่ใช่แค่ “ให้ผลตอบแทนได้ดีแค่ไหน” แต่คือ “สร้างประสบการณ์การทำงานที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองมีอนาคต มีคุณค่า และมีความหมายได้แค่ไหน”

เมื่อองค์กรยังใช้วัฒนธรรมแบบ top-down — ผู้บริหารคิด คนหน้างานทำ หัวหน้าสั่ง ลูกทีมรับ — สิ่งที่ค่อย ๆ หายไปอาจไม่ใช่แค่ engagement ของพนักงาน

แต่มันคือความรู้สึกที่ว่า “ฉันมีคุณค่าและความหมายต่อองค์กร”

และเมื่อความรู้สึกนี้หายไป ไม่จำเป็นต้องรอให้เกิดปัญหาใหญ่ พวกเขาพร้อมจะเดินจากไปเร็วกว่าที่องค์กรคิด

‍

AI เข้ามาในจังหวะที่ HR ต้องการเวลาคิดมากขึ้น

‍

เมื่อก่อนการใช้ AI อาจถูกมองว่าเป็นความสามารถพิเศษของคนบางกลุ่ม หรือเป็นโครงการทดลองขององค์กรที่พร้อมก่อน

แต่วันนี้ AI กำลังค่อย ๆ กลายเป็นพื้นฐานของการทำงาน เหมือนที่การใช้ Excel การสื่อสารออนไลน์ หรือการเข้าถึงข้อมูลโลกออนไลน์เคยกลายเป็นมาตรฐานในยุคก่อน

คำถามจึงไม่ใช่ “องค์กรควรใช้ AI หรือไม่?”

แต่คือ “องค์กรจะใช้ AI เพื่อทำให้คนทำงานดีขึ้นอย่างไร?”

สำหรับ HR และผู้นำ AI อาจช่วยสรุปเสียงพนักงานจากข้อมูลจำนวนมาก มองหารูปแบบของปัญหา ช่วยลดงานซ้ำ และทำให้ทีมมีเวลามากขึ้นในการออกแบบมาตรการที่ตรงจุด

แต่หากองค์กรยังใช้วิธีคิดเดิม AI ก็อาจกลายเป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยให้เราทำสิ่งเดิมได้เร็วขึ้นเท่านั้น

ทำรายงานเดิมเร็วขึ้น
ส่งแบบสอบถามเดิมได้ง่ายขึ้น
ตัดสินใจแบบเดิม แต่มี dashboard ที่สวยขึ้น

แต่นี่ไม่ใช่ Transformation

เพราะเทคโนโลยีจะสร้างคุณค่าได้ ก็ต่อเมื่อองค์กรกล้าย้อนกลับมาถามว่า เราต้องการใช้มันเพื่อเปลี่ยนอะไรในชีวิตการทำงานของคนจริง ๆ

‍

ปัญหาที่แท้จริง: มีข้อมูลมาก แต่ยังแปลงเป็น Action ไม่มากพอ

‍

ไม่ใช่ว่าองค์กรไม่รับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

แทบทุกองค์กรมี engagement survey มีข้อมูล turnover มี performance review มีข้อมูลการลาออก การขาดงาน การอบรม และผลประเมินจากหัวหน้างาน

แต่คำถามสำคัญคือ ข้อมูลเหล่านี้ถูกใช้เพื่อ “เข้าใจและตัดสินใจ” หรือถูกใช้เพียงเพื่อ “รายงานย้อนหลัง”?

หากผล engagement ลดลง เรารู้หรือไม่ว่าลดลงในทีมไหน กลุ่มไหน และเพราะอะไร?
หากคนเก่งลาออก เรามองเห็นสัญญาณก่อนเกิดเหตุหรือไม่?
หากพนักงานบอกว่าต้องการเติบโต เราแปลงเสียงนั้นให้กลายเป็น career path หรือ learning experience ที่ชัดเจนได้หรือเปล่า?

หลายครั้งคำตอบคือ เรามีข้อมูล แต่ไม่สามารถแปลงมันเป็น Action ได้

เพราะ HR ยังคงใช้พลังงานจำนวนมากกับงาน admin งานเอกสาร งานตามระบบ และการทำรายงานที่ไม่มีใครหยิบไปตัดสินใจจริง

นี่คือจุดที่ AI อาจมีความหมายมากกว่าการเป็น “เครื่องมือช่วยทำงานเร็วขึ้น”

AI สามารถช่วยปลดภาระงานซ้ำ ๆ ให้ HR มีเวลาย้ายกลับไปทำงานที่สำคัญกว่าเดิม — งานที่ต้องใช้ความเข้าใจมนุษย์ การตีความบริบท และการออกแบบอนาคตขององค์กร

ดังนั้น โจทย์ใหญ่จึงไม่ใช่แค่การมีข้อมูลมากขึ้น หรือมี AI มากขึ้น

แต่คือการเปลี่ยนจาก “รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น” ไปสู่ “รู้ว่าควรทำอะไรต่อ”

‍

ถึงเวลาเปลี่ยน “วิธีคิด” ก่อนเปลี่ยน “เครื่องมือ”

‍

เมื่อคนเปลี่ยน ความคาดหวังเปลี่ยน และเทคโนโลยีเปลี่ยน องค์กรจึงไม่สามารถรับมือด้วยวิธีคิดเดิมได้อีกต่อไป

ความท้าทายขององค์กรวันนี้ไม่ได้อยู่ที่ว่าเรามี HR platform ดีพอหรือยัง มี AI tool มากพอหรือไม่ หรือมีข้อมูลอยู่ในระบบครบแค่ไหน

แต่อยู่ที่ว่า เรากำลังมองคนในองค์กรเป็นอะไร

ถ้าเรายังมองคนเป็นเพียงทรัพยากรที่ต้องบริหารให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด เราก็อาจออกแบบนโยบายที่เน้นความเร็ว การควบคุม และมาตรฐานเดียว

แต่ถ้าเรามองคนเป็นผู้มีศักยภาพ มีบริบทชีวิต มีแรงจูงใจ และมีความสามารถที่จะเติบโตได้แตกต่างกัน เราจะเริ่มออกแบบองค์กรในอีกแบบหนึ่ง

และนี่คือ 3 วิธีคิดที่องค์กรยุคใหม่ต้องขยับให้ชัดขึ้น

‍

1. จาก “มาตรฐานเดียวสำหรับทุกคน” สู่ “Personalization”

‍

‍

Personalization ไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องมีนโยบายเฉพาะตัว

แต่หมายถึงการรู้ว่าคนแต่ละกลุ่มต้องการอะไร และออกแบบทางเลือกที่มีความยืดหยุ่นพอจะตอบโจทย์ความแตกต่างนั้น

แทนที่จะถามว่า “สวัสดิการของเราครบหรือยัง?”

อาจต้องเริ่มถามว่า “สวัสดิการที่เรามี ตอบโจทย์ใครบ้าง และใครยังถูกทิ้งไว้ข้างหลัง?”

แทนที่จะใช้สัญชาตญาณว่า “คนรุ่นนี้น่าจะต้องการแบบนี้”

อาจต้องเริ่มใช้ข้อมูลจริงเพื่อฟังว่า พวกเขากำลังต้องการอะไร

→ ดู รายงานความคาดหวังจากองค์กรจากพนักงานไทย

‍

2. จาก “สั่งการจากบนลงล่าง” สู่ “ผู้นำแบบ Coach และ Partner”

‍

‍

โลกที่เปลี่ยนเร็วเกินกว่าผู้นำคนเดียวจะมีคำตอบทุกอย่าง ต้องการผู้นำที่กล้าฟังมากกว่ากล้าสั่ง

บทบาทของหัวหน้าจึงไม่ใช่แค่การกำหนดเป้าหมายและตรวจงาน แต่คือการช่วยให้คนในทีมเห็นความเชื่อมโยงระหว่างสิ่งที่ตัวเองทำ กับสิ่งที่ทีมและองค์กรต้องการ

ผู้นำแบบ Coach ไม่ได้ลดมาตรฐานลง แต่สร้างพื้นที่ที่คนกล้าถาม กล้าลอง และกล้าบอกความจริงเมื่อบางอย่างไม่เวิร์ก

เพราะความไว้ใจไม่ใช่แค่เรื่องบรรยากาศการทำงานที่ดี แต่เป็นสิ่งที่ทำให้คนในทีมกล้าพูด กล้าถาม กล้าลอง และปรับตัวได้เร็วขึ้น

‍

3. จาก “HR เชิงรายงานย้อนหลัง” สู่ “HR เชิงกลยุทธ์”

‍

‍

HR ยุคใหม่ไม่ควรหยุดอยู่แค่การบอกว่าเดือนนี้ turnover เท่าไร หรือ engagement ลดลงกี่คะแนน

แต่ต้องช่วยองค์กรตอบคำถามว่า แล้วเราควรทำอะไรต่อ?

Insight ที่ดีไม่ใช่ Insight ที่น่าสนใจที่สุด แต่คือ Insight ที่นำไปสู่ Action ได้

หากข้อมูลสะท้อนว่าคนรุ่นใหม่รู้สึกมองไม่เห็นอนาคตในองค์กร คำตอบอาจไม่ใช่แค่จัดกิจกรรมเพิ่ม แต่คือการกลับไปออกแบบ career path วิธีโค้ช และระบบการพัฒนาคนใหม่

หากข้อมูลบอกว่าทีมหนึ่งมีความเสี่ยงลาออกสูง คำตอบอาจไม่ใช่เพียงเพิ่ม retention budget แต่คือการเข้าใจว่าปัญหาอยู่ที่ภาระงาน หัวหน้างาน โอกาสเติบโต หรือความไม่ชัดเจนของเป้าหมายกันแน่

นี่คือบทบาทของ HR ในฐานะ “ผู้ออกแบบทิศทางคน” ไม่ใช่เพียงผู้ดูแลระบบคน

‍

สรุป: องค์กรที่พร้อม ไม่ใช่องค์กรที่มีเครื่องมือมากที่สุด แต่เป็นองค์กรที่ปรับตัวทันต่างหาก

‍

องค์กรที่พร้อมสำหรับโลกการทำงานใหม่ ไม่ใช่องค์กรที่ซื้อ AI ได้เร็วที่สุด หรือมีระบบ HR ที่ซับซ้อนที่สุด

แต่คือองค์กรที่เข้าใจว่า การเปลี่ยนแปลงของคน เทคโนโลยี และบริบทการทำงาน กำลังเกิดขึ้นพร้อมกัน และไม่สามารถรับมือด้วยวิธีคิดเดิมได้อีกต่อไป

AI กำลังเปลี่ยนวิธีทำงาน

คนกำลังเปลี่ยนความคาดหวัง

และองค์กรต้องเปลี่ยนวิธีบริหาร

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “เรามีเทคโนโลยีพอหรือยัง?”

แต่คือ

เราพร้อมจะใช้ข้อมูลเพื่อเข้าใจคน มากกว่าแค่ใช้ข้อมูลเพื่อรายงานหรือยัง?

เราพร้อมจะออกแบบนโยบายจากชีวิตจริงของพนักงาน มากกว่าจากสมมติฐานเดิมหรือยัง?

เราพร้อมจะเปลี่ยนผู้นำจากคนสั่งงาน ให้เป็นคนที่ช่วยสร้างการเติบโตหรือยัง?

และเราพร้อมจะเปลี่ยน HR จากผู้รายงานอดีต ให้เป็นผู้ออกแบบอนาคตของคนในองค์กรหรือยัง?

🚀 สิ่งที่น่าคิดต่อ

สำหรับผู้บริหาร: องค์กรของคุณยังออกแบบนโยบายด้วยสมมติฐานว่า “พนักงานทุกคนเหมือนกัน” อยู่ไหม?
สำหรับ HR: ข้อมูลที่คุณมีอยู่ตอนนี้ ถูกแปลงเป็น action ได้จริงกี่เปอร์เซ็นต์?
สำหรับหัวหน้าทีม: คุณกำลังสั่งงาน หรือกำลังโค้ชและฟังเสียงลูกทีมอยู่?

‍

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

Personalization ในการบริหารคน หมายความว่าองค์กรต้องออกแบบนโยบายให้พนักงานทุกคนคนละแบบหรือไม่?

ไม่จำเป็น Personalization ไม่ได้หมายถึงการทำข้อยกเว้นให้ทุกคน แต่คือการใช้ข้อมูลเพื่อเข้าใจความต้องการของพนักงานแต่ละกลุ่ม แล้วออกแบบทางเลือกที่ยืดหยุ่นและตอบโจทย์ได้มากขึ้น เช่น รูปแบบการทำงาน สวัสดิการ หรือเส้นทางการเติบโตที่เหมาะกับบริบทชีวิตที่แตกต่างกัน

‍

ทำไมค่าตอบแทนที่ดีจึงไม่พอสำหรับการรักษาคนเก่ง?

ค่าตอบแทนยังสำคัญ แต่คนทำงานวันนี้มองมากกว่าเรื่องรายได้ พวกเขายังมองความมั่นคง โอกาสเติบโต คุณภาพชีวิต ความยืดหยุ่น และความสัมพันธ์กับหัวหน้างาน หากองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ตอบโจทย์ การเพิ่มค่าตอบแทนอาจช่วยรั้งคนไว้ได้เพียงระยะสั้น

‍

องค์กรขนาดเล็กที่ยังไม่มีระบบ HR หรือข้อมูลมากพอ ควรเริ่มจากตรงไหน?

เริ่มจากการฟังอย่างจริงจัง อาจเป็นการพูดคุยแบบ one-on-one การทำแบบสำรวจสั้น ๆ หรือการทบทวนเหตุผลที่คนลาออก แล้วมองหารูปแบบร่วมกัน สิ่งสำคัญไม่ใช่การมี dashboard ที่ซับซ้อนตั้งแต่วันแรก แต่คือการเปลี่ยนเสียงของพนักงานให้กลายเป็นการปรับปรุงที่จับต้องได้

‍

AI ช่วยงาน HR ได้อย่างไร?

AI สามารถช่วยลดงานซ้ำ ๆ เช่น สรุปผลแบบสำรวจ จัดหมวดหมู่ความคิดเห็น ร่างเอกสาร หรือค้นหารูปแบบจากข้อมูลจำนวนมาก แต่ AI ไม่ควรเป็นผู้ตัดสินใจแทนคน บทบาทของ HR และผู้นำคือการตีความข้อมูลให้เข้าใจบริบท และเปลี่ยน Insight ให้เป็น Action ที่เหมาะกับคนในองค์กรจริง ๆ

‍

มีข้อมูล engagement และ turnover อยู่แล้ว ทำไมองค์กรยังแก้ปัญหาคนลาออกไม่ได้?

เพราะข้อมูลเพียงอย่างเดียวไม่ใช่คำตอบ จุดสำคัญคือองค์กรสามารถเชื่อมข้อมูลเข้ากับสาเหตุจริง และตัดสินใจลงมือทำได้หรือไม่ ตัวเลข engagement ที่ลดลงอาจสะท้อนปัญหาเรื่องหัวหน้างาน ภาระงาน โอกาสเติบโต หรือความไม่ชัดเจนของเป้าหมาย ซึ่งแต่ละสาเหตุต้องการวิธีแก้ที่ต่างกัน

‍

ผู้นำแบบ Coach ต่างจากผู้นำแบบสั่งการอย่างไร?

ผู้นำแบบสั่งการเน้นการบอกว่าทีมต้องทำอะไรและทำอย่างไร ขณะที่ผู้นำแบบ Coach ช่วยให้คนในทีมคิดได้ชัดขึ้น เห็นเป้าหมายร่วมกัน และค้นหาวิธีไปถึงเป้าหมายด้วยตัวเองมากขึ้น ไม่ได้แปลว่าหัวหน้าต้องปล่อยทีมทำงานตามลำพัง แต่คือการเปลี่ยนจาก “ให้คำตอบทุกอย่าง” เป็น “สร้างคนให้คิดและตัดสินใจได้ดีขึ้น”

‍

องค์กรควรเริ่มเปลี่ยนเรื่องไหนก่อน ระหว่างเครื่องมือ AI วัฒนธรรมองค์กร และนโยบาย HR?

เริ่มจากการกำหนดปัญหาของคนที่อยากแก้ก่อน แล้วจึงเลือกเครื่องมือและวิธีที่เหมาะสม เพราะหากเริ่มจากเทคโนโลยีโดยยังไม่เข้าใจปัญหาจริง องค์กรอาจได้เพียงระบบใหม่ที่ทำงานแบบเดิมได้เร็วขึ้น แต่ไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย

‍

สนใจพูดคุย หรือปรึกษาเรื่อง คนและองค์กรให้พร้อมสู่อนาคต ติดต่อ Pragma & Will Group ได้ที่ Contact us

‍