สิ่งที่น่ากลัวกว่าผี: 5 ปัญหา People & Organization ที่องค์กรอาจมองข้ามก่อนเข้าสู่ปี 2027

เมื่อสิ่งที่ฉุดรั้งอนาคตขององค์กร อาจไม่ใช่การเปลี่ยนแปลง แต่คือวิธีคิดที่เราเคยคุ้นชิน

ในเทศกาล Halloween เรามักพูดถึงสิ่งลี้ลับ เรื่องเหนือธรรมชาติ หรือความกลัวที่มองไม่เห็น แต่หากลองมองกลับเข้ามาในโลกธุรกิจ สิ่งที่น่ากังวลที่สุดอาจไม่ใช่เรื่องที่เราไม่รู้จัก กลับเป็นปัญหาที่เราพบเจออยู่ทุกวันจนกลายเป็นเรื่องปกติ

องค์กรอาจมีแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีโครงสร้างการบริหารคน มี Competency Model มีแผนพัฒนาบุคลากร มี KPI และมีเทคโนโลยีใหม่ ๆ ให้พนักงานใช้งาน แต่การมีองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ได้แปลว่าองค์กรพร้อมสำหรับอนาคตโดยอัตโนมัติ

คำถามที่สำคัญกว่าคือ ระบบเหล่านี้ยังตอบโจทย์ธุรกิจในวันนี้และวันข้างหน้าอยู่หรือไม่?

‍

‍

เมื่อเข้าสู่ช่วงวางแผนสำหรับปี 2027 จึงเป็นโอกาสที่ผู้นำและ HR จะกลับมาทบทวนห้าความเสี่ยงที่อาจซ่อนอยู่ในระบบบริหารคนและองค์กร

‍

‍

1. The Ghost Strategy: มี People Strategy แต่ไม่เชื่อมกับ Business Strategy

หนึ่งในสถานการณ์ที่ควรตั้งคำถามมากที่สุด คือ องค์กรมี People Strategy ที่ดูครบถ้วนทุกองค์ประกอบ แต่ไม่สามารถอธิบายได้ชัดเจนว่าแต่ละโครงการจะสร้างคุณค่าต่อเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

ลองนึกถึงองค์กรที่กำหนดเป้าหมายขยายธุรกิจเข้าสู่ตลาดใหม่ภายในสองปี ขณะที่ HR Roadmap ยังคงมุ่งจัดกิจกรรม Engagement ปรับปรุงกระบวนการทำงานภายใน และพัฒนาทักษะทั่วไป โดยไม่มีโครงการที่ตอบโจทย์ความสามารถในการขยายตลาดโดยตรง

กิจกรรมเหล่านั้นไม่ได้ผิด และบางกิจกรรมอาจเป็นพื้นฐานที่จำเป็น แต่หากองค์กรยังไม่ได้ระบุว่าอะไรคือ Critical Capabilities ที่ขาดอยู่ ใครจะเป็นผู้นำการขยายธุรกิจ และรูปแบบการทำงานต้องเปลี่ยนอย่างไร ความสัมพันธ์ระหว่าง People Strategy กับ Business Strategy ก็อาจยังไม่สมบูรณ์

‍

ทำไมเรื่องนี้จึงสำคัญ?

กลยุทธ์ธุรกิจไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการประกาศเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยคน โครงสร้าง บทบาท กระบวนการตัดสินใจ และระบบบริหารผลการปฏิบัติงานที่รองรับทิศทางนั้น

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทตั้งเป้าลดระยะเวลาการให้บริการลูกค้า การเพิ่มจำนวนพนักงานอาจไม่ใช่คำตอบแรกเสมอไป องค์กรอาจต้องทบทวน Workflow กระบวนการส่งต่องาน อำนาจการตัดสินใจ หรือทักษะการแก้ปัญหาของทีมด้วย

ดังนั้น การวาง People Strategy ที่ดีควรเริ่มจากความเข้าใจว่าองค์กรต้องสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจอะไร แล้วจึงย้อนกลับมาระบุว่าต้องเปลี่ยนความสามารถและระบบการทำงานด้านใด

‍

สิ่งที่ผู้นำควรทบทวน

หนึ่ง เริ่มจาก Business Outcomes ไม่ใช่รายการ HR Activities

ก่อนกำหนดโครงการด้านคน ควรระบุเป้าหมายธุรกิจที่สำคัญที่สุดให้ชัด เช่น การขยายตลาด การเพิ่มผลิตภาพ การปรับธุรกิจเข้าสู่ดิจิทัล หรือการสร้างรายได้จากบริการใหม่

สอง แปลง Business Priorities เป็น Capability Requirements

องค์กรต้องรู้ว่าความสำเร็จของแต่ละเป้าหมายต้องอาศัยความสามารถใด ทั้งในระดับบุคคล ทีม และโครงสร้างองค์กร

สาม เชื่อมแต่ละ People Initiative กับผลลัพธ์ที่ต้องการ

HR Roadmap ไม่ควรตอบได้เพียงว่าจะทำอะไรเมื่อไร แต่ควรตอบได้ด้วยว่าโครงการนั้นจะเปลี่ยนพฤติกรรม การตัดสินใจ หรือประสิทธิภาพขององค์กรอย่างไร

คำถามสำคัญ: หากต้องยกเลิกโครงการ HR สักครึ่งหนึ่ง เราจะเลือกเก็บโครงการใดไว้ เพราะเหตุใด และโครงการที่เหลือเชื่อมกับกลยุทธ์ธุรกิจข้อไหน?

‍

2. The Ancient Competency: Competency Model ที่ยังประเมินความสำเร็จจากอดีต

Competency Model เป็นหนึ่งในรากฐานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพราะช่วยกำหนดพฤติกรรมและความสามารถที่องค์กรคาดหวัง ใช้สนับสนุนการสรรหา การประเมิน การพัฒนา และการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ

แต่ปัญหาอาจเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจและลักษณะงานเปลี่ยนไป ขณะที่เกณฑ์การประเมินความสามารถยังสะท้อนรูปแบบการทำงานในอดีต

World Economic Forum ระบุใน Future of Jobs Report 2025 ว่าโดยเฉลี่ยแล้ว 39% ของชุดทักษะเดิมที่แรงงานมีอยู่คาดว่าจะเปลี่ยนแปลงหรือกลายเป็นทักษะที่ล้าสมัยระหว่างปี 2025–2030

ตัวเลขนี้ไม่ได้หมายความว่า 39% ของทุก Competency Model จะใช้ไม่ได้ แต่สะท้อนความสำคัญของการทบทวนความสามารถที่องค์กรต้องการอย่างเป็นระบบ

‍

ความเสี่ยงของเกณฑ์ประเมินที่ไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

ลองพิจารณาตำแหน่งผู้จัดการทีมที่ในอดีตอาจได้รับ การประเมินจากความสามารถในการควบคุมงาน ติดตามความคืบหน้า และบริหารสมาชิกภายในทีมเป็นหลัก

เมื่อรูปแบบการทำงานเปลี่ยนไป ผู้จัดการคนเดียวกันอาจต้องมีความสามารถเพิ่มขึ้น‍

เช่น การตั้งโจทย์ให้ AI การตรวจสอบคุณภาพผลลัพธ์จากระบบอัตโนมัติ การตัดสินใจท่ามกลางข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และการพัฒนาทีมให้เรียนรู้ทักษะใหม่อย่างต่อเนื่อง

หากเกณฑ์ประเมินยังให้ความสำคัญกับการควบคุมกระบวนการเดิมมากเกินไป องค์กรอาจให้รางวัลกับพฤติกรรมที่เคยทำให้ประสบความสำเร็จ แต่ไม่เพียงพอต่อโจทย์ใหม่

ในอีกด้านหนึ่ง การเปลี่ยน Competency Model ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการเลิกใช้ความสามารถพื้นฐาน เช่น ความรับผิดชอบ การสื่อสาร การแก้ปัญหา หรือจริยธรรมในการทำงาน

สิ่งเหล่านี้อาจยังจำเป็นอย่างยิ่ง เพียงแต่ต้องทบทวนรูปแบบพฤติกรรมที่คาดหวังให้สอดคล้องกับสถานการณ์จริง

‍

แนวทางออกแบบ Competency Model ให้พร้อมสำหรับอนาคต

เริ่มจากระบุ Critical Roles หรือบทบาทสำคัญที่มีผลโดยตรงต่อความสำเร็จของธุรกิจ จากนั้นวิเคราะห์ว่างานของแต่ละบทบาทกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างไร

ควรแยกพิจารณาทั้งความสามารถที่ยังจำเป็น ความสามารถที่มีความสำคัญเพิ่มขึ้น และความสามารถใหม่ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีหรือโมเดลธุรกิจ

ตัวอย่างของกลุ่มความสามารถที่ควรพิจารณาตามบริบท ได้แก่

• Critical Thinking
• Adaptability
• Collaboration
• Digital & AI Literacy
• Learning Agility
• Judgement Premium

อย่างไรก็ตาม ไม่ควรนำรายชื่อ Future Skills จากรายงานใดรายงานหนึ่งมาใช้เป็นเกณฑ์เดียวกันสำหรับทุกตำแหน่ง การกำหนด Competency ต้องเชื่อมกับผลลัพธ์และพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับบทบาทนั้นจริง

เมื่อออกแบบแล้ว ควรทบทวนต่อว่าองค์กรมีวิธีประเมินและสังเกตความสามารถเหล่านั้นอย่างไร ไม่ใช่เพียงเพิ่มชื่อ Competency ใหม่ลงในเอกสาร

คำถามสำคัญ: หากองค์กรใช้ Competency Model วันนี้เพื่อคัดเลือกผู้นำในอีกสามปีข้างหน้า เรามั่นใจเพียงใดว่าเกณฑ์นั้นยังสะท้อนความสามารถที่จะทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ?

‍

3. The Zombie Learning: Training ที่เกิดขึ้นทุกปี แต่พฤติกรรมการทำงานไม่เปลี่ยน

หลายองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงานผ่านการจัดอบรม หลักสูตรภายใน และกิจกรรม Learning & Development ซึ่งล้วนเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างความสามารถของบุคลากร

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของการเรียนรู้ไม่ควรจบลงเพียงเมื่อพนักงานเข้าร่วมหลักสูตรครบตามจำนวนชั่วโมง หรือทำแบบประเมินความพึงพอใจหลังอบรมเรียบร้อยแล้ว

ความท้าทายที่แท้จริงคือสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากพนักงานกลับเข้าสู่การทำงานตามปกติ

• พวกเขาได้นำความรู้ไปใช้หรือไม่? ผู้จัดการช่วยสนับสนุนการฝึกปฏิบัติอย่างไร?
• กระบวนการทำงานเปิดโอกาสให้ทดลองสิ่งใหม่หรือเปล่า?
• และท้ายที่สุด ผลการทำงานเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการหรือไม่?

แนวคิดนี้เรียกว่า Learning Transfer หรือการถ่ายโอนสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง

CDC อธิบายว่าการประเมินประสิทธิผลของ Training ควรพิจารณาทั้งผลการเรียนรู้และความสามารถในการประยุกต์ใช้ในสถานที่ทำงาน ขณะที่ CIPD ย้ำความสำคัญของการเชื่อมการประเมิน L&D เข้ากับช่องว่างด้านผลการปฏิบัติงานและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

‍

จาก Training Event สู่ Learning Journey

การพัฒนาคนควรถูกออกแบบเป็นกระบวนการ ไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทต้องการพัฒนาทักษะการให้ Feedback ของผู้จัดการ องค์กรอาจเริ่มต้นด้วยการประเมินพฤติกรรมปัจจุบันและสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการให้ Feedback ที่มีคุณภาพ

หลังจากการอบรม ผู้จัดการควรได้รับโอกาสให้ฝึกสนทนากับลูกทีมจริง มีเครื่องมือหรือคำถามช่วยเตรียมการพูดคุย และได้รับคำแนะนำเพิ่มเติมเมื่อพบสถานการณ์ยาก

องค์กรสามารถติดตามความก้าวหน้าได้จากหลักฐานการนำไปใช้ เช่น คุณภาพการสนทนา การตั้งเป้าหมายพัฒนาลูกทีม และการสะท้อนผลจากผู้เกี่ยวข้อง

แนวทางนี้ไม่จำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีที่ซับซ้อนเสมอไป จุดสำคัญคือการออกแบบให้ความรู้ การฝึกปฏิบัติ การสนับสนุนจากผู้จัดการ และระบบติดตามผลเชื่อมต่อกัน

สำหรับบางทักษะ การเรียนรู้ระยะสั้นอย่างต่อเนื่อง การฝึกผ่านโจทย์งานจริง หรือการมีโค้ชให้คำแนะนำอาจเหมาะสมกว่าการใช้หลักสูตรยาวเพียงครั้งเดียว แต่ไม่ควรสรุปว่าการเรียนรู้ระยะยาวหรือการอบรมในห้องเรียนไม่มีประสิทธิภาพ เพราะรูปแบบที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ ความซับซ้อนของทักษะ และบริบทของผู้เรียน

คำถามสำคัญ: หากหลักสูตรจบลงเมื่อวันศุกร์ เราจะเห็นอะไรเปลี่ยนไปในการทำงานตั้งแต่วันจันทร์ถัดไป และจะวัดสิ่งนั้นอย่างไร?

‍

4. The Vanity Metrics: องค์กรที่วัดทุกกิจกรรม แต่ยังไม่เห็น Performance ที่สำคัญ

ในโลกที่องค์กรมีข้อมูลมากขึ้น การสร้าง Dashboard การรายงานผล และการกำหนด KPI กลายเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานอย่างแพร่หลาย

แต่การมีตัวชี้วัดจำนวนมากไม่ได้รับประกันว่าองค์กรกำลังวัดสิ่งที่สำคัญที่สุด

หลายองค์กรสามารถรายงานจำนวนหลักสูตรที่จัด จำนวนผู้เข้าร่วมกิจกรรม จำนวนตำแหน่งที่สรรหาได้ หรือจำนวนโครงการที่ดำเนินการเสร็จสิ้นได้อย่างละเอียด

ข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์สำหรับการบริหารกระบวนการ แต่ยังไม่เพียงพอที่จะสรุปว่าการดำเนินงานสร้างผลลัพธ์เชิงธุรกิจตามที่คาดหวังแล้วหรือไม่

‍

Activity, Output และ Outcome แตกต่างกันอย่างไร?

ลองใช้โครงการพัฒนาผู้นำเป็นตัวอย่าง

Activity คือ สิ่งที่องค์กรดำเนินการ เช่น การจัดอบรมผู้นำหกครั้ง

Output คือ ผลผลิตจากกิจกรรม เช่น ผู้จัดการจำนวนหนึ่งผ่านการเรียนรู้และส่งแผนพัฒนาครบถ้วน

Outcome คือ ความเปลี่ยนแปลงที่องค์กรต้องการเห็น เช่น ผู้จัดการสามารถโค้ชลูกทีมได้ดีขึ้น ทีมสามารถแก้ปัญหาได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น หรือความสามารถในการบริหารงานของทีมดีขึ้นตามตัวชี้วัดที่กำหนด

องค์กรควรติดตามทั้งสามระดับ แต่ต้องไม่สับสนว่าการทำกิจกรรมครบถ้วนเท่ากับการสร้างผลลัพธ์สำเร็จ

สิ่งที่ทำให้การประเมินซับซ้อนขึ้นคือผลลัพธ์ทางธุรกิจมักได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัยพร้อมกัน ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงของ Productivity หรือ Revenue หลังดำเนินโครงการไม่ได้พิสูจน์โดยอัตโนมัติว่าเกิดจากโครงการ HR เพียงอย่างเดียว

การประเมินที่ดีจึงต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม พฤติกรรม และผลลัพธ์ที่คาดหวังอย่างสมเหตุสมผล พร้อมเก็บข้อมูลพื้นฐานก่อนดำเนินงาน

‍

ทำอย่างไรให้ KPI เชื่อมโยงกับ Business Performance?

เริ่มต้นจากการถามว่าองค์กรต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอะไร แล้วจึงย้อนกลับมาพิจารณาว่าต้องใช้ข้อมูลใดเพื่อสะท้อนความคืบหน้า

หากเป้าหมาย คือ การสร้างผู้นำสำหรับธุรกิจใหม่ องค์กรอาจให้ความสำคัญกับความพร้อมของ Successor การประเมิน Critical Capabilities และความสำเร็จในการรับบทบาทใหม่ มากกว่าการนับจำนวนชั่วโมงอบรมเพียงอย่างเดียว

หากเป้าหมาย คือ การเพิ่มประสิทธิภาพการสรรหา ก็ควรพิจารณาทั้งคุณภาพของผู้สมัคร ความเหมาะสมกับบทบาท ระยะเวลาการสรรหา และผลการทำงานหลังเข้าร่วมองค์กร โดยเลือกตัวชี้วัดตามข้อมูลที่มีและวัตถุประสงค์ของธุรกิจ

อีกประเด็นที่ต้องระวัง คือ การกำหนด KPI มากเกินไปจนทีมมุ่งทำตามตัวชี้วัดแต่ละตัว โดยมองไม่เห็นผลลัพธ์ภาพรวมที่องค์กรต้องการสร้าง

คำถามสำคัญ: หากผู้บริหารเปิด Dashboard แล้วเห็นตัวเลขทั้งหมดเป็นสีเขียว จะสามารถมั่นใจได้หรือไม่ว่าธุรกิจและคนในองค์กรกำลังพัฒนาไปในทิศทางที่ต้องการจริง?

‍

5. The AI Without Humans: ลงทุน AI แล้ว แต่ยังไม่ได้เปลี่ยนวิธีทำงาน

AI กำลังสร้างโอกาสให้ธุรกิจทบทวนวิธีทำงาน ปรับกระบวนการ และเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างคุณค่า

อย่างไรก็ตาม การซื้อเครื่องมือหรือให้พนักงานเข้าถึงเทคโนโลยีไม่ได้เท่ากับการเปลี่ยนองค์กรให้เป็น Human × AI Organization

องค์กรอาจมี AI Tools ให้พนักงานใช้งานแล้ว แต่หาก Workflow ไม่เปลี่ยน บทบาทหน้าที่ไม่ชัดเจน หรือยังไม่มีแนวทางตรวจสอบและรับผิดชอบผลลัพธ์ที่เหมาะสม คุณค่าที่คาดหวังจากเทคโนโลยีก็อาจเกิดขึ้นได้ไม่เต็มที่

‍

AI Readiness ต้องมองมากกว่าความสามารถในการใช้เครื่องมือ

เมื่อพูดถึงการเตรียมคนให้พร้อมกับ AI หลายองค์กรอาจเริ่มจากการสอน Prompting หรือการแนะนำเครื่องมือยอดนิยม ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่มีประโยชน์ แต่ยังไม่ใช่ทั้งหมดของความพร้อมในการทำงานร่วมกับ AI

องค์กรควรพิจารณาอย่างน้อยสี่ด้านร่วมกัน

Workflow: งานส่วนใดควรใช้ AI สนับสนุน และส่วนใดต้องอาศัยการตัดสินใจของคน?

Capability: บุคลากรต้องมีทักษะอะไรในการตั้งโจทย์ ใช้ข้อมูล ประเมินผลลัพธ์ และแก้ไขข้อผิดพลาดจาก AI?

Accountability: ใครรับผิดชอบต่อคุณภาพ ความถูกต้อง และผลกระทบของการตัดสินใจที่มี AI เข้ามาเกี่ยวข้อง?

Leadership: ผู้นำจะสร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดการทดลอง เรียนรู้ และจัดการความเสี่ยงโดยไม่ทำให้การนำเทคโนโลยีมาใช้กลายเป็นภาระเพิ่มเติมอย่างไร?

‍

อนาคตของงานอาจต้องเริ่มจากการออกแบบบทบาทใหม่

สมมติว่าองค์กรใช้ AI ช่วยทีมสรรหาคัดกรองข้อมูลเบื้องต้นจากใบสมัคร คำถามที่สำคัญไม่ใช่เพียงระบบทำงานได้เร็วขึ้นหรือไม่ แต่รวมถึงว่า Recruiter จะใช้เวลาที่เพิ่มขึ้นกับอะไร

อาจเป็นการทำความเข้าใจความต้องการของ Hiring Manager การประเมินความสามารถเชิงลึก การดูแล Candidate Experience หรือการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ต้องใช้ความเข้าใจบริบทและวิจารณญาณของมนุษย์

ในลักษณะเดียวกัน หาก AI ช่วยจัดทำรายงานได้เร็วขึ้น บทบาทของผู้จัดการอาจต้องให้น้ำหนักกับการตีความข้อมูล การตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ และการตัดสินใจมากขึ้น แทนที่จะยังคงใช้เวลาส่วนใหญ่รวบรวมข้อมูลด้วยตนเอง

การออกแบบ Human × AI Organization จึงควรเริ่มจากคุณค่าของงานและผลลัพธ์ที่ต้องการ แล้วจึงออกแบบบทบาท กระบวนการ ความสามารถ และการกำกับดูแลให้สอดคล้องกัน

คำถามสำคัญ: หากพรุ่งนี้ AI ทำงานบางส่วนแทนเราได้ดีขึ้น องค์กรได้ออกแบบแล้วหรือยังว่าคนควรใช้ความสามารถของตนสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นตรงไหน?

‍

เมื่อปัญหาทั้งห้าเรื่องเชื่อมโยงกัน

สิ่งที่น่าสนใจ คือ ความเสี่ยงทั้งห้าไม่ได้เกิดขึ้นแยกจากกันเสมอไป แต่อาจส่งผลต่อเนื่องกันเป็นวงจร

เมื่อ People Strategy ไม่ชัดเจน องค์กรอาจไม่รู้ว่าควรลงทุนสร้างความสามารถใดก่อน

เมื่อความสามารถที่ต้องการไม่ชัดเจน Competency Model ก็อาจไม่สะท้อนงานในอนาคต และทำให้การประเมิน Talent หรือการวางแผน Succession ไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริง

เมื่อไม่ทราบ Capability Gap ที่สำคัญ การจัด Learning ก็อาจเน้นหลักสูตรทั่วไปแทนการแก้ปัญหาการทำงาน

เมื่อวัดเพียงกิจกรรม องค์กรก็ไม่สามารถประเมินได้ชัดเจนว่าการพัฒนาคนนำไปสู่ Performance ที่ดีขึ้นเพียงใด

สุดท้าย เมื่อมี AI เข้ามาเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน ความไม่เชื่อมโยงเหล่านี้อาจยิ่งทำให้การตัดสินใจและการปรับตัวซับซ้อนมากขึ้น

นี่คือ เหตุผลที่การพัฒนา People & Organization ไม่ควรถูกมองเป็นโครงการแยกส่วน แต่ต้องมองเป็นระบบที่ประกอบด้วย Strategy, Organization, Capability, Performance และ Technology ซึ่งสนับสนุนกันและกัน

‍

ก่อนเข้าสู่ปี 2027 องค์กรควรเริ่มต้นทบทวนอะไร?

ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการเปลี่ยนระบบทั้งหมดในครั้งเดียว การทบทวนอย่างมีโครงสร้างอาจช่วยให้องค์กรเห็นความสำคัญของปัญหาและจัดลำดับการดำเนินงานได้ดีกว่า

ขั้นที่หนึ่ง: ระบุ Business Priorities

เลือกเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดในช่วงหนึ่งถึงสามปีข้างหน้า และทำให้ผู้บริหารมีความเข้าใจตรงกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ต้องการ

‍

ขั้นที่สอง: วิเคราะห์ Critical Capabilities

ทบทวนว่ากลยุทธ์ดังกล่าวต้องการความสามารถสำคัญอะไร องค์กรมีความสามารถเหล่านั้นเพียงพอหรือไม่ และช่องว่างอยู่ที่บทบาทหรือทีมใด

‍

ขั้นที่สาม: ตรวจสอบความสอดคล้องของระบบบริหารคน

พิจารณาว่า Competency Model, Assessment, Learning, Performance Management และ Talent Management กำลังสนับสนุนความสามารถที่องค์กรต้องการจริงหรือไม่

‍

ขั้นที่สี่: เลือกปัญหาที่ส่งผลต่อธุรกิจมากที่สุด

ไม่ใช่ทุกปัญหาจะมีความเร่งด่วนเท่ากัน ควรพิจารณาทั้งผลกระทบต่อธุรกิจ ความเสี่ยงจากการไม่เปลี่ยนแปลง ความพร้อมด้านทรัพยากร และความเป็นไปได้ในการดำเนินการ

‍

ขั้นที่ห้า: กำหนดผลลัพธ์และหลักฐานความก้าวหน้า

ก่อนเริ่มโครงการ ควรกำหนดว่าจะทราบได้อย่างไรว่าการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ โดยเลือกตัวชี้วัดที่เชื่อมโยงกับพฤติกรรม การทำงาน และผลลัพธ์ตามความเหมาะสม

‍

บทสรุป: อย่าปล่อยให้ความเคยชินกลายเป็นความเสี่ยงที่มองไม่เห็น

สิ่งที่น่ากลัวที่สุดในองค์กรอาจไม่ใช่ปัญหาที่เพิ่งเกิดขึ้น แต่คือปัญหาที่อยู่มานานจนไม่มีใครตั้งคำถาม

People Strategy ที่ดูครบถ้วน อาจไม่ได้เชื่อมกับธุรกิจ

Competency Model ที่เคยใช้ได้ดี อาจไม่เพียงพอสำหรับบทบาทใหม่

Training ที่ได้รับการประเมินว่าประสบความสำเร็จ อาจยังไม่สร้างการเปลี่ยนแปลงในการทำงาน

Dashboard ที่เต็มไปด้วยตัวเลข อาจยังไม่ตอบว่าธุรกิจได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการหรือไม่

และ AI ที่องค์กรลงทุนไป อาจยังไม่สร้างคุณค่า หากคนและระบบการทำงานไม่ได้ถูกออกแบบให้พร้อม

อนาคตขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเรามีระบบอะไรอยู่บ้างเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับว่าเรากล้าทบทวนและเปลี่ยนระบบเหล่านั้นให้ตอบโจทย์อนาคตเพียงใด

ก่อนเริ่มต้นปีใหม่ จึงอาจเป็นเวลาที่เหมาะสมที่จะถามว่า

“อะไรในองค์กรของเราที่เคยถูกต้อง แต่ถึงเวลาต้องคิดใหม่แล้ว?”

Pragma & Will Group ให้ความสำคัญกับการเชื่อมกลยุทธ์ธุรกิจเข้ากับการพัฒนาคนและการออกแบบองค์กร เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงไม่ได้หยุดอยู่เพียงที่แผนงาน แต่สามารถเชื่อมต่อไปสู่การตัดสินใจและการปฏิบัติจริง

‍

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

People Strategy ต่างจาก HR Roadmap อย่างไร?

People Strategy คือ ทิศทางและทางเลือกเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับคนที่จำเป็นต่อความสำเร็จของธุรกิจ ขณะที่ HR Roadmap คือ แผนดำเนินงานที่ระบุกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ลำดับเวลา และทรัพยากร เพื่อทำให้กลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นจริง

‍

Competency Model ควรทบทวนบ่อยแค่ไหน?

ไม่มีรอบเวลาที่เหมาะสมเหมือนกันทุกองค์กร ควรทบทวนเมื่อกลยุทธ์ธุรกิจ เทคโนโลยี บทบาทสำคัญ หรือความคาดหวังต่อการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ และอาจกำหนดรอบทบทวนตามปกติควบคู่กัน

‍

จะรู้ได้อย่างไรว่า Training ได้ผลจริง?

ควรวัดมากกว่าความพึงพอใจหรือการเข้าร่วมหลักสูตร โดยพิจารณาการเรียนรู้ การประยุกต์ใช้จริง และความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมหรือผลการทำงานที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของหลักสูตร

‍

การวัดจำนวนกิจกรรม HR ถือว่าไม่ดีหรือไม่?

ไม่ใช่ การวัดกิจกรรมยังมีประโยชน์ต่อการติดตามการดำเนินงาน แต่ควรใช้ร่วมกับตัวชี้วัดด้านคุณภาพ ผลลัพธ์ และผลกระทบทางธุรกิจตามความเหมาะสม

‍

องค์กรควรเริ่ม AI Transformation จากการซื้อเครื่องมือหรือการพัฒนาคน?

ควรเริ่มจากการกำหนดปัญหาธุรกิจและงานที่ต้องการปรับปรุงก่อน แล้วจึงพิจารณาความเหมาะสมของเทคโนโลยี ความพร้อมของคน การออกแบบ Workflow และการกำกับดูแลร่วมกัน

‍

‍

อ่านเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องได้ ด้านล่าง

• อัพเดทล่าสุดเรื่อง AI ในงาน HR ปี 2026 จะไปทางไหน‍
• The Future Workforce Predictor: เจาะเวลาหาอนาคต… ภาพองค์กรจะเปลี่ยนไปอย่างไรในอีก 5 ปี
• JUMP+ กับแผน People & Organization คู่มือฉบับสมบูรณ์สำหรับบริษัทจดทะเบียนไทย โดย Pragma and Will Group ที่ปรึกษาใน JUMP+ Program