4 โฟกัสที่องค์กรไม่ทำไม่ได้ เมื่อ New normal กลายเป็นแค่อดีต

เรียบเรียงจากการบรรยายหัวข้อ Turn People ปรับวัฒนธรรมองค์กรและบริหารจัดการบุคลากรให้ทันธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง บรรยายโดย วันเฉลิม สิริพันธุ์, Managing Partner, Pragma and Will Group Co. ในงาน “BUSINESS ‘TURN’ FORMATION” จัดโดย Edutech Thailand และ Scoutoutตีพิมพ์และเผยแพร่โดย HRNote Asia วันที่ 14 ธันวาคม 2020https://th.hrnote.asia/tips/pragmawillgroup-what_is_the_next_normal/เมื่อเข้าสู่ New normal แล้ว…

• มีปัจจัยอะไรบ้างที่เราต้องสนใจ? (เมื่อมีความกังวลหลักร้อย หลักหน่วยที่เราต้องโฟกัสคือเรื่องอะไร)
• เราจะปรับตัวอย่างไร เราจะปรับธุรกิจยังไง? (เมื่อทราบแล้วว่าเรื่องนั้นคืออะไร แล้วจะ Take action ต่ออย่างไร)

เมื่อ New normal กลายเป็นอดีต…What’s Next?

• ทำอย่างไรให้ธุรกิจสามารถเดินต่อไปได้ (Sustain) เพราะผลกระทบทางเศรษฐกิจไม่ได้ฟื้นเร็วเท่าการแพร่ระบาดของโรค
• COVID-19 เร่งอัตราการ Digital transformation ให้เกิดขึ้นแบบพริบตาเดียว แต่อย่าลืมว่าแทบทุกบริษัทก็มีการก้าวกระโดดในการใช้เทคโนโลยีไม่แตกต่างจากบริษัทของท่านเช่นกัน นั่นหมายความว่าความพัฒนาด้านดิจิตอลที่เกิดขึ้นในองค์กรของท่านอาจไม่ใช่แต้มต่อแต่อย่างใด สิ่งที่น่าตั้งคำถามมากกว่าคือเมื่อสถานการณ์เริ่มกลับเข้ามาเป็นปกติ การใช้เทคโนโลยีเหล่านั้นได้หลอมรวมเข้าไปในวัฒนธรรมของอองค์กรจริงๆ หรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นทั้งวิธีการสื่อสาร การใช้ซอฟแวร์ หรือคนกลับไปทำพฤติกรรมเดิมๆ เหมือนก่อนที่ COVID-19 จะเกิดขึ้น
• โจทย์จึงเป็นการ ‘พลิกวิกฤติเป็นโอกาส’ ทำให้จังหวะเวลานี้เป็นช่วงที่จะผลักดันการใช้เทคโนโลยีให้เกิดขึ้นในองค์กรจนเป็นเรื่องปกติ ในขณะเดียวกันก็ไม่ลืมที่จะตั้งคำถามว่า ‘แล้วเพียงเท่านี้พอแล้วจริงๆหรือ’ เพราะอย่าลืมว่าสุดท้าย COVID-19 ก็จะผ่านไป แต่เทคโนโลยีไม่เคยหยุดพัฒนาแต่กลับเติบโตแบบอัตราเร่ง (Exponential) ใช้ COVID-19 ให้เป็นชนวน แล้วก้าวนำไปข้างหน้าด้วยพลังของเทคโนโลยี

จึงมาถึง ‘แง่มุม’ ที่องค์กรควรที่จะต้อง ‘โฟกัส’

Culture: วัฒนธรรมองค์กรแบบไหนที่เราควรจะเป็น โดย Culture เกิดจาก Leader - นิสัยการทำงานของผู้นำเป็นยังไง วัฒนธรรมองค์กรก็ออกมาเป็นแบบนั้น

Case study #1: เจ้าของธุรกิจที่เก่งมาก รู้รายละเอียดเกี่ยวกับธุรกิจทุกอย่าง ทำให้เผลอมีสไตล์การบริหารงานที่ Micromanage หรือลงรายละเอียดถึงขั้นที่อาจเรียกได้ว่า ‘จุกจิก’ กับลูกน้อง ผลสุดท้ายทำให้ลูกน้องไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้ด้วยตัวเอง กระบวนการต่างๆ ในบริษัทจึงวิ่งได้ช้าลง Case study #2: บริษัทที่เจ้าของเป็นผู้ก่อตั้งมาตั้งแต่ต้น เจ้าของชอบลงมาทำงานเอง แต่โครงสร้างองค์กรขาด Middle managment ปัญหาคือเจ้าของไม่สามารถวางมือจากงานได้แม้ว่าจะอายุมากแล้ว ซึ่งเกิดจากการขาดการทำ ‘Succession plan’ หรือแผนงานส่งต่อไม้ผลัดกับคนรุ่นต่อไป ทีมงานรุ่นต่อไป ขาดการสร้างทีมที่สามารถดูแลบริษัทได้ด้วยตัวเอง Case study #3: บริษัทต้องการสร้าง Culture ของการทำงานเป็นทีม แต่ระบบการประเมิน KPI รายปีที่พ่วงโบนัสเป็นแบบที่ประเมินผลงานส่วนบุคคล การสร้างวัฒนธรรมในการทำงานแบบ Teamwork จึงล้มเหลวCulture จึงเป็นเรื่องที่สำคัญกว่าที่คิด และเกี่ยวเนื่องโยงใยอยู่กับหลายสิ่ง เช่น สไตล์การบริหารงานของผู้นำ, การวัดผลประเมินผล, การสร้างทีม ฯลฯ ซึ่งในแต่ละเคสก็มีวิธีแก้แตกต่างกันออกไป ทั้งนี้แทบทุกเคสล้วนมีจุดร่วมที่สามารถหาทางออกได้ โดย Culture ที่เราอยากสร้างจำเป็นที่จะต้อง Integrate เข้าไปในวิธีการบริหารองค์กรและระบบ HR เช่น จาก Case study #3 จะเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลกว่ามากถ้าเราจะแบ่งการประเมินผลงานให้มีสัดส่วนของการประเมินผลงานแบบรายทีมเพิ่มขึ้น เช่น ประเมินทั้งทีมคิดเป็น 50% และคิดจากรายบุคคล 50%

โครงสร้างองค์กร (Organization): แผนงาน โครงสร้าง ระบบต่างๆ ภายในองค์กรสะท้อนความเป็นจริงของตลาดแรงงานและเนื้องานที่เปลี่ยนแปลงไปจากผลของเทคโนโลยีแล้วหรือไม่

มี 3 ประเด็นเกี่ยวกับเรื่องของการออกแบบโครงสร้างองค์กรและการจ้างงานที่เราต้องกลับไปทบทวน ได้แก่

• Job model: ด้วยความที่เทคโนโลยีมีบทบาทมากขึ้นเรื่อยๆ เราสามารถลดขั้นตอนการทำงานหลายๆอย่างให้ง่ายขึ้น ไวขึ้นได้หรือเปล่า สิ่งที่คุณวันเฉลิมแนะนำให้ทำคือเอาโครงสร้างองค์กรออกมากางแล้วถามว่า Job ไหนจะหายไปหรือไม่จำเป็นที่จะต้องใช้คนทำแล้ว หากเราพบแล้ว นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าทางออกจำเป็นจะต้องเป็นการเอาคนออกเพียงอย่างเดียว แต่เราจะทำอย่างไร ? ให้ดูเรื่อง Employment model ในหัวข้อถัดไป
• Employment model: การจ้างงานอาจจะไม่จำเป็นต้องทำในรูปแบบ Permanent เท่านั้น เราอาจจะทำในรูปแบบของการ Outsource หรือการ Freelance ทดแทนซึ่งมีความยืดหยุ่นมากกว่า
• Skills redesign: นอกจากการจ้างจากภายนอก เรายังสามารถมองย้อนกลับเข้าไปในองค์กรเพื่อวิเคราะห์หาคนที่มีศักยภาพในการ Upskill & Reskill โดยอาจเริ่มจากการระบุว่าอะไรคือคุณสมบัติหลักๆ ในตัวคนเหล่านั้นที่สื่อถึง ‘ความสามารถในการปรับตัวเพื่อเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ’ เช่น เราอาจจะต้องการคนที่มี Analytical thinking คิดวิเคราะห์เป็น ไปทำงานในตำแหน่งใหม่ๆ ในองค์กรที่ต้องใช้ความสามารถในการจัดการกับข้อมูล บุคคลนั้นจะต้องมีความสามารถในการมองภาพรวม สามารถที่จะคิดแบบเป็นตรรกะได้

คน (Talent): คนของเรามีทักษะที่ใช่หรือเปล่า และสิ่งที่พวกเขากำลังโฟกัสทำอยู่นั้นใช่สิ่งที่สำคัญเป็นอันดับแรกและมีความเหมาะสมกับโจทย์ความท้าทายที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่หรือไม่

2 ‘คุณสมบัติ’ ที่ต้องกลับไปดูว่าคนในองค์กรของท่านมีแล้วหรือยัง เนื่องจากนิยามของ ‘Talent’ ในยุคสมัยนี้ได้เปลี่ยนแปลงไป

• T-shape skills: การมีความรู้เพียงแค่แคบๆ เพียงอย่างเดียวไม่พออีกแล้วสำหรับการทำงานในโลกปัจจุบัน ถ้าเปรียบการ ‘รู้ลึก’ เหมือนหางตัว T การ ‘รู้กว้าง’ ก็จะเปรียบกับหัวตัว T ที่แผ่กว้างออกไปทางซ้ายและขวา มีงานเกิดใหม่จำนวนมากที่มีลักษณะเป็น ‘Hybrid Jobs’ ที่ต้องอาศัยความรู้ทั้ง Hard skills และ Soft skills…คำถามคือคนในองค์กรของท่านมีคนที่เป็น T-shape skills มากน้อยแค่ไหน และพนักงานแต่ละคนสามารถที่จะเอาตัว T ของตัวเองมาเชื่อมโยงกันเป็นเครือข่ายเพื่อ Transform องค์กรให้พร้อมรับมือในทุกสถานการณ์ได้หรือไม่ หากพนักงานในบริษัทของท่านมีทักษะกว้างขวางมากพอ สิ่งนั้นย่อมเป็นไปได้
• Agile behavior: ตัวนี้ไม่ใช่ความรู้หรือทักษะ แต่เป็นพฤติกรรม นั่นคือความกล้าเสี่ยง กล้าทดลองทำอะไรใหม่ๆ ในยุคสมัยหนึ่งคุณสมบัติเหล่านี้อาจถูกมองว่าไม่เหมาะสมในโลกการทำงานในอดีตที่บริษัทมองพนักงานเป็นเพียงฟันเฟืองชิ้นหนึ่งในสายการผลิต อะไรที่สามารถเพิ่มความเสี่ยงต่อความเสียหาย ควบคุมได้ยาก และคาดเดาไม่ได้ย่อมไม่ค่อยอยากถูกบรรจุอยู่ในพจนานุกรมของการบริหารยุคนั้นซักเท่าไหร่ แต่สำหรับวันที่ทุกอย่างล้วนผันผวนเป็นเรื่องปกติอย่างทุกวันนี้ ในวันที่สูตรสำเร็จในโลกใบเก่าถูกท้าทาย ในวันที่คำตอบที่ดีอาจต้องอาศัยความกล้าและการลองผิดลองถูก การมี Agile mindset กลับกลายเป็นข้อได้เปรียบ หากคุณเป็นนายจ้างหรือหัวหน้าอาจจะต้องมานั่งทบทวนใหม่ว่าเราได้สร้างบรรยากาศในการทำงานที่เอื้อให้พนักงานสามารถทดลองทำอะไรใหม่ๆ ได้มากน้อยแค่ไหน หรือถ้าคุณอ่านในฐานะคนทำงานคนหนึ่งนั่นอาจหมายความว่าคุณอาจอาจต้องยอมอนุญาตให้ตัวเองเป็น ‘คนอ่อนหัด’ บ้างก็ได้ในบางสถานการณ์ เราจงใจทำแบบนั้นเพื่อเปิดพื้นที่ให้ได้ทดลองทำอะไรใหม่ๆ ที่เราเองก็ไม่ถนัด ทว่าหากคุณฝึกพฤติกรรมเหล่านี้ไปซักพัก คุณอาจพบว่าขอบฟ้าทางทักษะอาจขยายไปไกลกว่าที่คิด รู้ตัวอีกทีคุณก็สามารถที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ขึ้นมาได้จากการที่มองปัญหาเดิมด้วยมุมมองที่แตกต่างออกไป

เทคโนโลยี (Technology) การคิดวิเคราะห์ (Analytic) และการใช้ข้อมูล (Data) คุณวันเฉลิมได้ยกตัวอย่างเคส ห้างสรรพสินค้าขายปลีก ที่แสดงให้เห็นได้อย่างชัดเจนถึงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนงานต่างๆ (รวมถึง HR) ที่ถูกผูกโยงเข้าด้วยกันผ่าน เทคโนโลยี การคิดวิเคราะห์ และการใช้ข้อมูล โดยเริ่มจาก

• ระบบ(Data): เตือนขึ้นมาว่าผ้าอ้อมเด็กจะขายดีที่ supermarket สาขา A
• เทคโนโลยี (Technology): ระบบเลยเตือนไปที่คลังสินค้าว่าสินค้ากำลังจะหมด
• ฝ่ายจัดหาสินค้า (Procurement): ได้รับการแจ้งเตือนจากระบบจึงต้องจัดหาสินค้าเพิ่ม
• การคิดวิเคราะห์ (Analytic): ระบบเตือนไปหาฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ให้ทำการทำ Workforce planning จัดหาคนไปยังสาขาในตำแหน่งที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมเพื่อป้องกันการขาดกำลังคน

ในการที่จะบริหารงานบุคคลต่อจากนี้ไป แม้ว่าท่านอาจจะไม่ได้มีความเชี่ยวชาญเชิงเทคนิคที่เกี่ยวกับดิจิตอล แต่ท่านจำเป็นที่จะต้องเห็นภาพรวมว่าแต่ละภาคส่วนในองค์กรไม่ได้ทำงานแยกส่วนกันอย่างชัดเจนอีกแล้ว ผู้นำองค์กรและฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรที่จะต้องเริ่มต้นศึกษาและเลือกอยู่ฝั่งเดียวกับเทคโนโลยีแทนที่จะต่อต้านมัน ทั้งนี้ไม่จำเป็นที่จะต้องเห่อตามทุกเทคโนโลยีที่มีให้เลือกในตลาด แต่ให้เลือกที่เหมาะกับโจทย์ความท้าทายที่แต่ละองค์กรล้วนมีไม่เหมือนกันเลย

ติดตามบทความต่อไป เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการเรื่องอื่นๆ

• เปิดลิสต์อาชีพไหนที่บริษัท (ยัง) ต้องการ Read More
• บริหารจัดการองค์กรให้ผ่านวิกฤตแบบยั่งยืน Read More
• รู้กว้าง - รู้ใหม่ - คิดเร็วทำเร็ว DNA มนุษย์งานยุคดิจิทัล Read More

หากมีข้อสงสัยสามารถติดต่อ Pragma and Will Group ได้ผ่านช่องทางด้านล่างนี้